10 przemyśleń na temat cyfrowej transformacji w handlu detalicznym

Klienci nie są związani z kanałami, tylko markami. Wykorzystują różne kanały, porównując dostępne opcje czy podejmując decyzję o tym, gdzie i w jaki sposób dokonać zakupu. Branża handlu detalicznego musi rozwijać się podążając śladami cyfrowej transformacji i brać pod uwagę zmieniające się zachowanie konsumentów. To właśnie analiza mikromomentów i wynikających z nich potrzeb, pragnień i żądań  konsumentów pozwoli detalistom ewoluować w kierunku zintegrowanych modeli biznesowych, które rozumieją klientów, a przy tym wpływają na kształtowanie procesów i stylu zarządzania produktami i informacją.

Cyfrowa transformacja jest tak naprawdę transformacją kulturową i organizacyjną. Oznacza to, że nie odbywa się ona poprzez wdrożenie nowej technologii, tylko zmianę sposobu myślenia o relacji między marką a klientem, o procesach zachodzących w firmie i o tym, w jaki sposób należy korzystać z technologii i cyfrowego świata.

Cyfrowa transformacja jasno określa podstawy działań i przebiega w formie rozwoju kultury cyfrowej. Aby z powodzeniem wdrożyć zmiany na poziomie kultury, należy przestrzegać strategicznych wytycznych, które będą zgodne z jednej strony z propozycjami organu doradczego, a z drugiej z obranym kierunkiem. Konieczne jest przemyślenie modelu zarządzania w celu zaangażowania ludzi. Proces ten musi zostać przeprowadzony z uwzględnieniem konsumentów oraz tego, w jaki sposób można wygenerować dla nich więcej wartości. Spółka powinna zwizualizować przepływ produktów i klientów w ramach swojej działalności, przygotować systemy oraz architekturę infrastruktury, a także przejść przez całą krzywą uczenia się w obszarze e-commerce i cyfrowej komunikacji.

Cyfrowa transformacja nie jest opisywana jako projekt, lecz jako podróż, która ma początek, lecz nie ma końca. To dlatego, że innowacyjne rozwiązania sprawiają, że przedsiębiorstwo musi co jakiś czas przeprowadzić samoocenę, a co za tym idzie stale udoskonalać procesy i rozwijać model biznesowy. Czerpiąc z rosnącej dojrzałość organizacji i wielu dobrych praktyk, opracowaliśmy poniższą listę kluczowych czynników odpowiadających za sukces:

1. Infrastruktura technologiczna

W cyfrowym świecie klient chce dokonać zakupu od marki, korzystając z kilku punktów kontaktu, ale nie chce aby jego proces zakupowy był w jakikolwiek sposób zaburzony. Aby zaoferować klientom „dobre” doświadczenie zakupowe, sprzedawcy muszą „widzieć” zapasy, jakimi dysponują, w czasie rzeczywistym, w różnych oddziałach i kanałach. Muszą także potrafić rozpoznać i monitorować tego samego klienta w różnych punktach kontaktu. Tak zwana wielokanałowość wymaga prężnej infrastruktury dla technologii i danych. Inwestycje w m.in. przechowywanie danych, bezpieczeństwo informacji oraz przekazywanie danych są niemałe, stanowią kolejny element decydujący o sukcesie firm handlowych podczas cyfrowej transformacji.

2. Mobilność

Świat przechodzi właśnie cyfrową rewolucję napędzaną przez smartfony i coraz bardziej powszechną obecność technologii w codziennym życiu człowieka. Dane podawane przez Ministerstwo Komunikacji pokazują, że 55% Brazylijczyków w wieku powyżej 10 lat (czyli 96,4 miliona ludzi) ma dostęp do Internetu, w porównaniu z 65,9 milionami użytkowników odnotowanych na początku dekady. Równie ważne co sam dostęp są intensywność i sposób korzystania z sieci: badanie przeprowadzone przez Google pokazuje, że jedna osoba wyszukuje informacje za pomocą telefonu około 150 razy dziennie. Dla wielu telefon komórkowy jest pierwszym ekranem, z jakim się stykają – główną formą interakcji ze światem. Skoro telefon komórkowy tak silnie zaznacza swoją obecność każdego dnia, nie dziwi fakt, że największe spółki na świecie są firmami z branży cyfrowej. Wśród nich wymienić można Apple, Google, Amazon, Uber i inne.

Osią centralną innowacji cyfrowej jest mobilność. To dzięki urządzeniom mobilnym konsumenci spędzają większość czasu w sieci – na różnych kanałach – relacjonują, udostępniają i przetwarzają lwią część swoich cyfrowych zakupów (dzieje się tak już w Stanach Zjednoczonych, Wielkiej Brytanii i Chinach). Aplikacje i strony mobilne będą stanowić podstawę komunikacji, relacji i interakcji między markami a konsumentami, w sklepach i poza nimi. Kolejnym kluczowym aspektem mobilności jest jej zdolność do wyciszania procesów, motywowania personelu sklepowego oraz zwiększania produktywności. Najlepszym przykładem jest Apple Store, w którym platforma Isaac pozwala sprzedawcom zarządzać kolejkami, sprawdzać stan magazynowy, sortować produkty, skanować je, przetwarzać sprzedaż, obrót towarem oraz naprawy, polecać pasujące produkty, sprzedawać usługi, realizować płatności lub sprzedawać za pośrednictwem innego kanału.

3. Biegłość w obsłudze danych

Cyfrowy świat wymusza na firmach, by opierały swoje decyzje na analizie i danych. Zachodząca zmiana ma charakter kulturowy i będzie wymagała nowych umiejętności i zdolności. W siedzibie Google często cytuje się podczas spotkań stwierdzenie, że „dane wygrywają z opiniami”. Za tym zwrotem kryje się podstawowa koncepcja odpowiadająca za sukces cyfrowej transformacji: wykorzystanie danych we wszystkich procesach związanych z podejmowaniem decyzji w przedsiębiorstwach handlu detalicznego. Decyzje dotyczące cen, promocji, asortymentu, zakupów, marketingu czy rozwoju, w coraz większym stopniu będą bazować na danych. Ważne, aby podczas korzystania z danych były one przekształcane w informacje, które uzasadniają podejmowane decyzje, które z kolei przynoszą oczekiwane efekty.

Jednak w branży sprzedaży detalicznej istnieje pewna bariera: brak kultury danych. Wiele decyzji opiera się na intuicji bądź opiniach, co opóźnia i zakłóca przebieg cyfrowej transformacji. Warto pamiętać o tym, że startupy i firmy, które funkcjonują w większości w świecie cyfrowym, nie mają z tym problemu i rozwijają się dzięki szybszym i bardziej precyzyjnym decyzjom.

4. Zwinność (Agility)

Projekty i inicjatywy należy realizować stale, szybko i z wykorzystaniem prototypów, aby zyskać na prędkości. W cyfrowym świecie tempo jest ważniejsze niż doskonałość. Należy stymulować procesy korygowania błędów oraz rozwój umiejętności testowania koncepcji w szybki i niezbyt ryzykowny dla firmy sposób.

Bardzo trudno jest nauczyć się wszystkiego, mając do dyspozycji wyłącznie środowisko cyfrowe. Tempo powstawania innowacyjnych rozwiązań i ich rozproszenie wymusza na spółkach, by te otworzyły się i dzieliły zasobami z innymi. Takie podejście uwzględnia zbliżenie się ze startupami, co powinno przyspieszyć i uprościć rozwiązywanie problemów, które przez istniejącą korporacyjną biurokrację są coraz bardziej złożone. W skrajnych przypadkach współpraca prowadzi do fuzji i przejęć, takich jak to, którego obecnie podejmuje się Walmart w Stanach Zjednoczonych (dotyczy m.in Jet.com i Bonobos).

Internet rzeczy (IoT), wirtualna rzeczywistość, rozszerzona rzeczywistość, sztuczna inteligencja i uczenie się maszyn wymuszają na sprzedawcach detalicznych odszyfrowanie języka technologii i wykorzystanie go w celu zwiększenia produktywności oraz wygenerowania wartości z myślą o klientach. Jednak żadne z tych rozwiązań nie będzie miało wpływu na „handel konwersacyjny”, będący połączeniem urządzeń z funkcją rozpoznawania głosu i sztucznej inteligencji.

Platformy takie jak Alexa od Amazon, Siri od Apple, Cortana od Microsoft czy Google Now od Google zmienią sposób, w jaki ludzie odnoszą się do świata cyfrowego i integrują z nim. Nieporozumienia zostaną ograniczone do minimum, zaś głównym interfejsem umożliwiającym dostęp do świata cyfrowego będzie głos. Inteligentne maszyny będą w stanie zinterpretować polecenia oraz uczyć się podczas interakcji z użytkownikiem. Firmą, która produkuje najwięcej rozwiązań handlu konwersacyjnego jest Amazon, który dotychczas dostarczył swój system Alexa do urządzeń domowych takich jak Echo oraz urządzeń, które mają ograniczać nieporozumienia i rozwijać kompetencje w takich kategoriach jak moda (Echo Look) czy jedzenie (Dash Wand).

Na początku procesu cyfrowej transformacji myślano, że trzeba będzie sobie poradzić z showroomingiem, czyli zjawiskiem, w ramach którego coraz więcej klientów korzysta ze sklepów stacjonarnych w celu zapoznania się z produktami, lecz woli robić zakupy online po najniższej dostępnej cenie. Niewątpliwie mamy z nim do czynienia, ale na skalę mniejszą niż oczekiwano. Z drugiej strony narasta odwrotne zjawisko tzw. webroomingu polegającego na tym, że klienci wyszukują produkty w Internecie, ale w dalszym ciągu chodzą do sklepów stacjonarnych w celu zrobienia bądź sfinalizowania zakupów.

Dane dotyczące przepływu towarów w amerykańskim sektorze handlu detalicznego (sklepy stacjonarne) wskazują na znaczne spadki. Jednak faktyczna sprzedaż detaliczna w sklepach stacjonarnych nie odzwierciedla niekorzystnej dla nich proporcji zgodnie z tezą, że klienci udają się centrów handlowych i sklepów stacjonarnych w celu faktycznego dokonania zakupów oraz że Internet coraz częściej jest wykorzystywany do przeprowadzenia wywiadu, zrozumienia i zaprezentowania produktów i usług.

Ta relacja między sprzedażą w sklepach stacjonarnych a sprzedażą internetową została nazwana O2O (skrót od online to offline). W tej relacji między rzeczywistością fizyczną a wirtualną klienci coraz częściej wyszukują w Internecie adresy sklepów stacjonarnych, numery telefonów czy godziny otwarcia. Sklepy stacjonarne wykorzystywały cyfrowe media i strategie do przyciągania klientów, zaś sprzedawcy działający online wykorzystywali sprzedaż stacjonarną jako formę dostawy produktów, punkt handlowy. W nadchodzących latach ta relacja między aspektem fizycznym a cyfrowym najpewniej się rozwinie, a przejęcie Wholefoods przez Amazon tylko potwierdza słuszność tych przewidywań.

Świat technologii został przekształcony przez chmurę obliczeniową i dominację modeli biznesowych opartych na usługach. Świat handlu detalicznego musi być gotów zakwestionować swoje modele biznesowe. Apple utworzyło spółkę usługową (Apple Enterprise), która sprzedaje technologie wprawiające w zachwyt klientów odwiedzających jego sklepy; Westfield, operator centrów handlowych, zapoczątkował cyfrową transformację i założył spółkę oferującą usługi cyfrowe, aby wykorzystać zgromadzoną wiedzę. Firmy takie jak Staples czy Best Buy zmieniają sposób, w jaki ich działalność uzyskuje dochody i wyniki. Magazine Luiza definiuje samą siebie jako cyfrową firmę prowadzącą sklepy i przewiduje wykorzystanie modelu biznesowego dla rynku wielokanałowego.

Często popełnianym przez większość przedsiębiorstw błędem jest wiara w to, że będą one w stanie przeprowadzić cyfrową transformację, wychodząc od cyfrowych inicjatyw i inwestycji w technologie. Zatrudnienie agencji marketingu cyfrowego, obecność w sieciach społecznościowych czy rozwój działalności e-commerce to istotne kroki, ale są skazane na porażkę, jeśli nie będzie im towarzyszyć kultura cyfrowa, na bazie której można by zorganizować i zbudować takie inicjatywy. Peter Drucker powiedział, że „kultura zjada strategię na śniadanie”. Oznacza to, że bez wykonanej wcześniej rzetelnej pracy nad rozwojem kultury cyfrowej, cyfrowe inicjatywy, choć stanowią dobre rozwiązanie, najprawdopodobniej się nie sprawdzą.

W jaki sposób buduje się korporacyjną kulturę cyfrową? W „Przewadze konkurencyjnej jutra” C.K. Prahalad definiuje koncepcję „umiejętności organizacyjnych”. Według niego jest to zespół umiejętności i technologii, które umożliwiają podmiotowi zaoferowanie korzyści klientom. Kompetencje organizacyjne generują wartość dostrzeganą przez klienta, przyczyniają się do wyróżnienia firmy wśród konkurentów i mogą być dalej rozwijane. Tym samym mają istotny wpływ na potencjał rozwojowy i przewagę konkurencyjną spółki na rynku. Kultura cyfrowa powinna być zatem traktowana przez organizacje jako główna kompetencja. Ponadto należy ją tak rozumieć w trakcie procesu rekrutacji, realizacji strategicznych inicjatyw i ewaluacji kadr kierowniczych.

Aby kultura cyfrowa mogła rozwijać się jako kompetencja organizacyjna, musimy zanurzyć się w cyfrowym świecie. Z tego względu spółka powinna zadbać o to, by jej pracownicy (zwłaszcza kadry kierownicze) przyjęli cyfrowe nawyki. Korzystanie z Ubera czy Airbnb, oglądanie treści za pośrednictwem YouTube, prowadzenie profili w mediach społecznościowych to małe i proste do zrobienia kroki. Są jednak istotne z powodu przyjęcia cyfrowej kultury oraz zmiany ludzkiego zachowania i nawyków. Ponadto stopniowo będą umożliwiać dokonanie transformacji obszaru zarządzania korporacyjnego.

Poważnym wyzwaniem, jakie rzuca nam cyfrowa kultura jest to, że dyrektorzy handlowi działają analogowo. Brakuje im zatem cyfrowej mentalności. Zamiast „cyfrowymi tubylcami” są „cyfrowymi imigrantami”, dopiero dostosowują się do nowej rzeczywistości. Z drugiej strony młodsi od nich „cyfrowi tubylcy” nie mają doświadczenia w zarządzaniu, przywództwie i działaniach strategicznych, ale opanowali narzędzia niezbędne do przeprowadzenia transformacji kulturowej. Z tego względu kadry zarządzające muszą uczyć się od młodych, a młodzi – od kadr zarządzających.

Środowisko pracy przyczynia się do wprowadzenia zmiany kulturowej. Zmieniające się przestrzenie, brak pomieszczeń, integracja kadr zarządzających z ich zespołami, biura otwierające się na kampusy uniwersyteckie czy „garaże” z prawdziwego zdarzenia to przykłady rozwiązań często spotykanych w Dolinie Krzemowej. Środowisko pracy tworzone przez współpracujące ze sobą przestrzenie i akceleratory biznesu stanowi dowód na użyteczność tej koncepcji. Według startupów pomysły, innowacje i radykalne zmiany biorą się właśnie z takiego środowiska.

W tym procesie pełnym przełomów i innowacyjnych rozwiązań, którego już jesteśmy świadkami i który w nadchodzących latach może tylko przyspieszyć, kultura cyfrowa stanowi decydujący czynnik dla firm z segmentu sprzedaży detalicznej i nie tylko. Spółka, która wie jak wykorzystać kulturę cyfrową w charakterze podstawy dla swojego DNA i szybko zrealizować ten proces ma większe szanse na rozkwit i zwycięskie wyjście z cyfrowej transformacji.

Wykorzystanie cyfrowej kultury jako podstaw dla działania jest źródłem poważnych dyskusji na temat nowych struktur organizacyjnych. W Dolinie Krzemowej jak na dłoni widać, że nawet duże korporacje przestawiły się na lżejsze, oparte na współpracy, elastyczne struktury ograniczające hierarchię i biurokrację. Myślenie o cyfrowej transformacji bez nowej struktury organizacyjnej jest jak chęć wybudowania nowego budynku na starych fundamentach.

Być może jest to jedno z najbardziej złożonych i niejasnych wyzwań. Firmy mające nowocześniejsze modele zarządzania, takie jak Spotify, Google czy zdecydowana większość startupów, nie posługują się unikalnym modelem. Faktem jest, że wspomniane wcześniej elementy – współpraca, elastyczność, lekkość, szybkość i mniejsza hierarchizacja – występują we wszystkich dobrze przygotowanych nowych strukturach organizacyjnych.

Oczywiście, zmiany w firmach z epoki „starej gospodarki” należy wprowadzać etapami, bardziej w formie „ewolucji” niż „rewolucji”. Celem jest, by kultura firmy przyswoiła sobie ten nowy model, a pracownicy go zrozumieli. Wyjątkiem są przypadki, w których branży grożą zakłócenia wywołane wprowadzeniem nowych modeli biznesowych, zgodnie z którymi spółka będzie musiała przejść przez radykalną transformację, aby przetrwać.

Cyfrowa transformacja to zagadnienie dużo bardziej złożone, niż rozpoczęcie sprzedaży on-line i mnożenie kanałów. Obejmuje przemyślenie metod komunikowania się z klientami, odnoszenia się do nich i obsługiwania ich przez markę, projektu organizacyjnego, kultury firmy oraz przebiegu ewolucji modelu biznesowego. Spółki takie jak Apple, Sephora, Walmart, Nike, Panera Bread, Magazine Luiza, Boticário, Reserva czy Bob's zrozumiały znaczenie tego wyzwania i całego objętego nim obszaru. Amazon i pozostałe zorientowane na konsumenta spółki charakteryzujące się prężną kulturą cyfrową wciąż będą rzucać wyzwania światu handlu detalicznego. Branża ta musi przełamać impas.

Autorzy artykułu: 
Alberto Serrentino – założyciel Varese Retail oraz autor książki „Retail and Brazil: Strategic Reflections”
Eduardo Terra – partner zarządzający TR Educação e Consultoria oraz prezes SBVC – Brazylijskiego Stowarzyszenia Handlu Detalicznego i Konsumentów